Vocês já buscaram, no Google, por “gestão do conhecimento”? Se não, saibam que os resultados serão quase exclusivamente referências de tecnologia da informação (TI).
Nada mais errado.
Embora apenas espelhe as práticas corporativas de gestão do conhecimento, nada mais errado. Conhecimento nasce APENAS de trocas entre pessoas. Máquinas podem ser, na melhor das hipóteses, facilitadoras dessas trocas. Muitas vezes, tornam-se obstáculos, quando fazem as pessoas darem os problemas por resolvidos.
Então, se temos razão, por que as empresas insistem tanto em alocar o tema
“gestão do conhecimento” em seu departamento de tecnologia da informação (TI), focando em reunir as melhores práticas para que possam ser registradas, armazenadas, indexadas e passíveis de ser acessadas da forma o mais eficiente possível?
Essa é uma pergunta sem respostas definitivas e comprovadas. Alguns desconfiam de que seja porque é muito mais fácil lidar com máquinas do que com pessoas – afinal, como se faz com que as pessoas queiram trocar num ambiente de hipercompetitividade e incerteza, em que funcionários contratados vivem sob o fantasma da demissão e em que parceiros e terceirizados são tratados como cidadãos de segunda categoria?
Outros atribuem o engano à luta por visibilidade por parte dos gerentes – qualquer esforço aparece logo em uma compra de máquinas e aplicativos, saltando aos olhos dos superiores e acionistas como um luminoso além de ser contabilizado como patrimônio corporativo. Há ainda os que acreditam que isso é percebido como a aposta de menor risco, porque o conhecimento dentro de uma máquina não é perdido quando alguém vai embora.
Mas temos razão? Conhecimento nasce apenas das trocas entre pessoas?
O especialista japonês Ikujiro Nonaka, uma das maiores referências mundiais na área e chamado nos Estados Unidos de “o Peter Drucker de olhos puxados”, garante que TI é um aspecto menor da gestão do conhecimento; a questão é capacitar as pessoas para o aprendizado profundo e as trocas. Nonaka é bem radical, na verdade; segundo ele, empresas e gerentes que tratam a gestão do conhecimento como braço de TI não têm noção de como o conhecimento é gerado.
Por quê? Basta repassar alguns aspectos de seu surgimento:
• Todo conhecimento é produzido e consumido ao mesmo tempo.
• O valor do conhecimento aumenta com o uso, ao contrário do que acontece com os bens industriais e as commodities, que muitas vezes servem de parâmetro aos gerentes.
• O conhecimento é um recurso necessariamente criado por pessoas e elas o criam no relacionamento umas com outras.
Para Nonaka, portanto, uma empresa criadora de conhecimento tem de lembrar uma comunidade onde os indivíduos são reconhecidos como únicos, são generosos e têm uma comunicação informal e sincera entre si. Porém… como chegar até aí?
O CONHECIMENTO TÁCITO
Essa empresa-comunidade de que fala Nonaka é a que cultiva o conhecimento tácito e o controla deliberadamente.
O que é o conhecimento tácito? É aquele não dito, que as pessoas carregam consigo: observações, hábitos, inspirações, palpites e outras formas de consciência que geralmente não são escritas ou codificadas, mas vivem na mente e no corpo dos indivíduos e conferem às organizações grande parte de sua vantagem sobre os concorrentes. É uma sabedoria prática, que leva seus portadores a captar a essência de uma situação e responder a ela criativamente no momento adequado.
O ambiente em que prevalece o conhecimento tácito já foi descrito como um “ba” por Nonaka, termo japonês que define um campo no qual as pessoas compartilham o que sabem, livre e abertamente, com o objetivo de criar algo. Como Nonaka diz, “no ba não há você e eu, há apenas nós, partilhando uma relação aqui e agora”. Ba pode ocorrer em um trabalho em grupo, em uma equipe de projeto, em uma reunião, em uma lista de e-mails, em uma rede social online ou na linha de frente, no contato com os consumidores.
A resistência das empresas ocidentais a adotar o ba na prática do dia a dia é enorme. Nonaka acredita que o problema tem raízes na tradição científica que predomina no Ocidente desde o Iluminismo. Como diz ele, os ocidentais geralmente valorizam mais o conhecimento explícito (codificado e armazenado em máquinas, portanto) do que o conhecimento tácito. Nas empresas, partem do pressuposto de que o conhecimento explícito é mais confiável e preciso. Quando afirma “Vamos direto aos números”, um gerente está reafirmando isso.
O conhecimento tácito, ao contrário, não pode ser 100% codificado, porque é inseparável do ser humano que o possui. Segundo Nonaka, deve ser transmitido por meio de um relacionamento informal de mestre e aprendiz ou pela orientação um a um –“Como você faz isso?”, “Deixe-me mostrar a você”.
COMO CHEGAR AO BÁ
O caminho para a criação de conhecimento é em espiral e tem quatro estágios, segundo artigo publicado na revista HSM Management nº 77:
Socialização: envolve mobilizar as pessoas para uma comunicação cara a cara e colocá-las em experiências compartilhadas que ajudem a desenvolver empatia com os consumidores. Exemplo empresarial: quando estava desenvolvendo o modelo Fit, a Honda enviou equipes a várias cidades europeias famosas para experimentar a vida urbana local. Carregar o carro com as compras de supermercado, incluindo garrafas de vinho, em um estacionamento sob pesada neve deu aos integrantes do grupo maior percepção sobre o consumidor do que qualquer pesquisa objetiva poderia oferecer.
Externalização: implica a tradução da experiência tácita em palavras e imagens que possam ser partilhadas com um grupo mais amplo; metáforas podem ser muito eficazes para transmitir a sensação da experiência no local de trabalho. Exemplo empresarial: uma equipe de desenvolvimento de produtos da Matsushita Electric, responsável por construir uma secadora de roupas de alta velocidade que operasse por força centrífuga, empregou o processo de fritura na tradicional panela wok chinesa para descrever o movimento rápido que faria um cilindro rotatório eficiente.
Combinação: é a tradução do conhecimento tácito em formas explícitas que possam ser disseminadas por toda a organização. Exemplo empresarial: Thomas Ueno, sócio de uma empresa de contabilidade, usa essa parte da espiral para encorajar as pessoas a “pensar em grandes coisas fora de nosso controle, como mercados, política e ambiente regulatório. Quanto mais conseguirmos conectar [nosso conhecimento tácito] com os desafios do dia a dia, maior a vantagem competitiva que teremos”.
Internalização: trata-se a reincorporação do conhecimento explícito na prática diária. Isso significa retornar ao campo do tácito, mas com a consciência das questões mais amplas e mais complexas. Exemplo empresarial: na empresa de saúde privada Eisai, do Japão, os funcionários foram observar pacientes idosos no hospital; quando voltaram à empresa, falaram com as equipes de projeto, explorando como as novas percepções adquiridas poderiam redefinir suas práticas de pesquisa e desenvolvimento. Com o tempo, essas observações foram incorporadas ao inconsciente da organização.
O processo pode ser visualizado nesta matriz:
Nonaka também sugere que as empresas mapeiem assiduamente as fontes importantes de conhecimento, tais como:
- experiencial, como as habilidades e os relacionamentos das pessoas;
- processual, como os procedimentos que fazem parte das operações diárias;
- conceitual, como o design de produtos e a marca; e
- sistêmico, como patentes, licenças, propriedade intelectual e bancos de dados.
Identificar tais fontes faz com que a organização possa gerenciar de forma mais eficaz suas pessoas e seus recursos, a serviço da gestão do conhecimento – e, consequentemente, da inovação.
Talvez nem seja tão difícil tudo isso. Mas trabalhoso é, sem dúvida. Tomara que as empresas se inspirem e que um dia a procura no Google por “gestão do conhecimento” resulte em links relativos a pessoas e a aprendizado.