No século 16, a Igreja Católica, que constituía o poder máximo da Europa de então, era alvo de muitas insatisfações, acusada de luxo excessivo, usura e falta de ética. Isso resultou em um movimento de rebelião e ruptura, a Reforma Protestante.

A reação inicial da Igreja foi punir os rebeldes, mas não funcionou e o poder estabelecido partiu para o que ficou conhecido como Contra-Reforma, a reorganização das estruturas administrativas, que incluiu iniciativas como a criação da ordem linha-dura dos jesuítas, a convocação do Concílio de Trento e o restabelecimento da Inquisição.

A revista The Economist acaba de soltar um artigo comparando o que está acontecendo agora na sociedade, por conta da internet, com o que aconteceu na sociedade no século 16, por conta da Igreja. Seu raciocínio é o seguinte: 15 anos atrás, quando foi criada, a internet equivaleu a uma Reforma, insurgindo-se contra o que seriam a usura e os excessos do capitalismo. Pregava uma plataforma aberta, livre, sem donos e única, um paraíso celestial digital com proposta de democracia direta. Isso ficou evidenciado na “Declaration of the Independence of Cyberspace” de John-Perry Barlow (o rapaz da foto deste post).

Agora, contudo, estaríamos assistindo a um movimento contrário a isso, que é a fragmentação dessa internet aberta em várias “internets fechadas”, no sentido de passarem a possuir fronteiras geográficas e comerciais. É como se surgissem “internets pedagiadas”. A metáfora-chave curiosamente deixa de ser “paraíso celestial”, como no início, e passa a ser “nuvem”, referindo-se a cada um desses armazéns lotados de computadores, denominados “data centers”, distribuídos por toda internet (seriam o oposto do princípio libertário “um computador = uma conexão”). Escolhendo um termo forte, a Economist sugere que está ocorrendo uma “balcanização” da internet, que vem sendo dividida entre forças de três tipos:

Governos que querem reassegurar sua soberania. Não se trata apenas da censura da China ao Google, que pode ser vista como algo “do mal”. Nem sempre as motivações são sinistras. O firewall da Austrália não o é, por exemplo, e os pedidos de governos para retirar material do Google/YouTube, no ranking que ilustra este post (encabeçado pelo Brasil) também não o são necessariamente. Um exemplo significativo são os vários países exigindo que suas agências tenham acesso a emails enviados de smartphones Blackberry, culminando com a Índia ameaçando cortar o serviço Blackberry da RIM na semana que passou – e a Índia já deu a entender que outros provedores de comunicação, como Google e Skype, estão na mira.

Grandes companhias de TI que estão construindo seus territórios digitais, limitando conexões com outras partes a internet e estabelecendo regras e controles específicos. O exemplo típico é o da Apple, mas ela não está sozinha.

Donos de redes sociais que estão tratando diferentemente tipos diferentes de tráfegos – por exemplo, proporcionando vias mais rápidas para os pagantes e vias mais lentas para os usuários gratuitos. É o caso de redes de relacionamento amoroso, como a brasileira ParPerfeito.

Não há dúvida de que esses serviços proprietários emergentes são uma tentativa (válida) de encontrar um modelo de remuneração sustentável para os negócios, que sustente a contínua inovação digital. Mas não se sabe até que ponto eles macularão o valor essencial da internet, que é o de de neutralidade e universalidade. A universalidade como possibilidade não vai acabar, arrisca-se a prever a Economist, mas é preciso ver quão altos serão os muros que separarão as novas internets, caso a tendência se confirme.

Enfim, a tendência de fragmentação da internet parece ser inegável e está apenas começando. A “contra-reforma” merece nossa atenção, até porque a Economist pode estar nos dando um aviso do tipo “o gato subiu no telhado” ou seja, “a internet desejada pelos cidadãos consumidores talvez seja inviável no nosso sistema econômico; é preciso haver sub-redes ‘pedagiadas de algum modo’ para a rede ser sustentável no longo prazo”. Essa é a lógica econômica, pelo menos. Mas a economia não explica tudo. A absolutamente extraordinária ascensão da internet, por exemplo, não é explicável em termos estritamente econômicos. Nenhum economista ousaria prever que uma rede acadêmica criada dentro do Departamento de Defesa dos EUA chegaria aonde chegou, com tal velocidade e gerando tantos benefícios para a sociedade e para a economia, incluindo ganhos de eficiência para os negócios.

E você, o que acha?

E surge um novo case de como “não se deve fazer na internet” para a gente contar e recontar aos quatro cantos e a quem interessar.

Tudo começou com uma simples resenha de seis linhas. Sim, seis linhas. O redator e blogueiro Raphael Quatrocciz fez, como de costume, uma resenha do que achou de um bar na Vila Madalena. Com um linguajar coloquial, típico da moçada, registrou no dia 25 de setembro seus dissabores com o tal bar. Criticou o chopp, a insistência e a cara feia dos garçons, o péssimo atendimento do local.

Até aí tudo bem. Certo? Errado. O fato é que apareceu alguém lá no blog se dizendo funcionário do bar, fez crítica à resenha e ameaçou processar o blog.

Depois disso, uma enxurrada de comentários apareceu em defesa do blog, pico de acessos, posts no twitter, comentários de clientes (do bar) insatisfeitos, vídeo no youtube, matérias em portais de grande audiência e afins.

Resumo: o tal bar encaminhou uma notificação extrajudicial e o blog teve que retirar a crítica do ar.

“Pessoal,

Uma grande oportunidade de melhorar os serviços foi desperdiçada. É uma pena. Claro que certamente é mais fácil calar as críticas e fingir que tudo está bem do que melhorar.

Ainda que com a consciência de não ter feito absolutamente nada de errado, não temos nenhuma intenção de entrar numa batalha jurídica – que, dependendo do caso, deve ser mais fácil de levar do que investir na qualidade do serviço.”

Leia aqui a íntegra do comunicado.

Pergunta: O que os donos do bar e seus advogados pretendiam com isso? Será que cessar a discussão? Bem provável, mas se enganaram! O que eles fizeram foi justamente o contrário, colocaram mais lenha na fogueira.

Agora, além dos clientes insatisfeitos, surge um batalhão de pessoas que não conhece o bar mas discorda da postura agressiva e autoritária de seus donos. E um post aparentemente simples, em um blog com baixa audiência, gerou um prejuízo incalculável.

O que as empresas precisam entender é que as mídias sociais possibilitam que pequenos grupos se manifestem e ganhem voz facilmente. E que no mundo digital, a reputação das empresas depende muito de como elas se relacionam, do que dizem, das percepções que criam e, principalmente, de suas atitudes. Neste caso, o bar deveria ter se colocado a disposição do blogueiro para entender o que aconteceu, aceitar e identificar os possíveis erros e, ainda, aproveitar a ocasião para melhorar seus serviços e transformar uma crítica em percepções positivas para a marca.

Uma pena, agora já é tarde!

A “freeconomics”, ou economia do grátis, talvez seja o fato que mais explica isoladamente o temor e a desconfiança das empresas em relação à internet. Que história é essa de potenciais consumidores quererem produtos e serviços grátis em vez de pagar por eles? Como vamos cobrir nossos custos e gerar valor para o acionista? Colocar um paywall (como é conhecido internacionalmente esse pedágio de cobrança nos websites) em nosso portal resolve o problema?Ainda não há respostas definitivas para tais indagações, como todos sabem. No momento, o que vivemos é uma sobreposição de processos de tentativa-e-erro em busca de um novo modelo de negócio. Isso pede de nós, inclusive, distanciamento para valorizar o fato de sermos testemunhas oculares da história. Devemos poder apreciar a mudança em marcha, e participar da marcha ativamente, em vez de apenas sofrer com a mudança.

CONTUDO, NESTES TEMPOS DE INCERTEZAS, ALGUMAS COISAS COMEÇAM A FICAR CLARAS:

1. Paywall is neither the question nor the answer. A decisão de cobrar pura e simplesmente pelo que for distribuído na internet não funciona, a exemplo do que mostraram as primeiras estimativas de leitura da edição online do tradicionalíssimo jornal britânico The Times, do magnata Rupert Murdoch, depois de ter instalado seu “paywall”. Os acessos teriam caído nada menos do que 65%. O problema, como se analisou no blog GigaOm, não é tanto a redução dos leitores atuais –teriam separado o joio do trigo, em teoria, ou os leitores que realmente interessam aos anunciantes dos leitores casuais desimportantes. O problema é que isso reduz drasticamente as possibilidades de crescimento futuro do negócio e atrapalha qualquer estratégia empresarial de longo prazo. Não estamos dizendo que nenhum tipo de cobrança será possível no ambiente digital (talvez cobrança contra um número ampliado de entregas, quem sabe?), mas a cobrança pura e simples parece ingênua.

2. Os custos fixos de qualquer empresa precisarão ser reduzidos ao mínimo, o que significa, muito provavelmente, que a economia em rede e a organização em rede não são apenas doces metáforas, nem modismos, mas prevalecerão no longo prazo. As iniciativas de código aberto nas áreas de inovação e gestão em empresas grandes e estabelecidas são indicadores inegáveis dessa tendência, assim como as hipóteses levantadas sobre o planejamento passar a ser feito em espiral daqui por diante (com criação e execução andando juntas e se repetindo ao infinito) e a organização estabelecida em torno de pessoas e não em torno de processos (pessoas em rede).

Em outras palavras, está em andamento uma reestruturação essencial do modo como se produzem coisas, mas falta descobrir como esse novo modo pode se tornar razoavelmente estável e sustentável para os diversos stakeholders.

3. Será necessário menos dinheiro com a reestruturação das organizações, mas ele terá de entrar por algum lugar, sem dúvida. Prova disso é que a própria água do planeta, que sempre foi gratuita, começará a ser paga em algum momento no futuro, evidenciando a insustentabilidade do “free” pelo “free”. Possivelmente o dinheiro tomará vias indiretas, contudo.

Algumas variantes de modelo de negócio que comportam o grátis já podem ser observadas no setor de tecnologia (e podem, sim, ser copiadas em outras setores), embora tendam a aparecer muitas mais. O especialista em estratégias no setor de tecnologia Keith McFarland mencionou esses três recentemente na revista brasileira HSM Management:

a. Modelo de desdobramento. Atividades de inovação elevam a experiência do usuário a outro patamar, e por isso o usuário se dispõe a pagar ela experiência de consumo, mesmo que a tecnologia inicial seja grátis. Acontece muito na telefonia celular.

b. Modelo híbrido. Investimentos em inovação privada são feitos para os add-ons ou ocorre o versioning, no qual várias versões de uma tecnologia, como uma grátis e uma paga, são oferecidas.

c. Modelo de complementos. Um fornecedor pode vender um dispositivo que rode um aplicativo de código aberto ou um sistema operacional. À medida que o preço da tecnologia aberta cai, o preço do pacote ao consumidor diminui, aumentando a demanda pelo dispositivo, sem que o fabricante reduza o preço desse dispositivos.

PS: Vale esclarecer o que é modelo de negócio, conceito talvez muito difundido mas talvez pouco entendido. Ele descreve as maneiras como uma empresa gera: receita de vendas, lucro bruto, operações, capital de giro e investimento.

Sabe aquela “festa da firma”, a sua ou uma que seja cliente, a que você gostaria muito de não ir mas se sente na obrigação de fazê-lo? Você até vai, mas, antes de partir, diz em casa: “Lá deve ser muito chato; vou fazer uma social e volto logo”. Agora, se você é social por natureza e índole, qualquer festa da firma acaba sendo um prazer, mesmo se a firma em questão for, potencialmente, a mais enfadonha do mundo, porque você sabe que acabará se divertindo lá com alguém ou com algum assunto.

POIS A MESMA DIFERENÇA É ENCONTRADA NO MUNDO DAS EMPRESAS.

Fazer uma social significa elaborar planos para relacionar-se, definir objetivos e resultados a alcançar com isso, monitorar e medir o sucesso alcançado, fazer ajustes ao longo do caminho – ou seja, tratar o social apenas como mais uma tarefa a cumprir. A maioria das empresas começa sua socialização assim, com seus departamentos de marketing e vendas “fazendo uma social” para aumentar o tráfego em seus perfis nas redes sociais e alavancar o conhecimento de seus produtos e/ou serviços, e com isso gerar novas vendas. Isso costuma ser percebido nas redes sociais online como gerentes de marketing usando ferramentas sociais para mandar suas mensagens ao mundo.

SER SOCIAL É OUTRA COISA

completamente distinta. Significa construir competências na organização inteira para encorajar, apoiar e institucionalizar o uso de ferramentas sociais pelos mais variados tipos de funcionários e outros stakeholders. Se uma organização quer ser social, os funcionários que a integram precisam ser sociais. Uma organização nada mais é do que as pessoas que a compõem. E ser social requer saber utilizar as ferramentas existentes numa web aberta, ter voz própria e segurança para interagir online com clientes e consumidores em geral.

Você tem alguma dúvida sobre qual perfil é mais eficaz em uma rede social online? A empresa que faz social ou a empresa que é social?

Eis um checklist para você saber se sua empresa já é, ao menos um pouco, social:

• Existe uma boa parcela de pessoas dentro da empresa que têm autorização e habilidades para usar as mídias sociais, mencionando a empresa, inclusive?

• Essas pessoas estão espalhadas por vários departamentos, de marketing a recursos humanos, de vendas a engenharia?

• As Orientações de Uso das Mídias Sociais saiu do papel e percorreu os vários departamentos em forma de debate para uma melhor compreensão e assimilação de seus conceitos?

• Estão disponíveis na organização diferentes canais para promover encontros online com  e entre seus Stakeholders de forma transparente e aberta?

• Dados obtidos em redes sociais são incluídos em sistemas como CRM, avaliadores de satisfação do cliente e SACs? Ou seja, os diferentes bancos de dados estão conectados, de alguma maneira, às redes sociais online para que se saiba quais são as necessidades de relacionamento dos clientes?

• Os consumidores e clientes são realmente o centro da estratégia da empresa e, por isso, as redes sociais são levadas a sério para que se possa entendê-los e encantá-los?

• A postura do “ser social” é compreendida e respeitada por todos? Dica: elas têm a ver com: ser generoso com ideias, saber valorizar os outros (e agradecer-lhes), liderar em pensamento e manter relacionamentos online. E é importantíssimo isto: organizações social dão mais do que tiram dos clientes.

Você sabia que a média de vida natural corporativa deveria ser de dois ou três séculos, segundo estudiosos, mas as companhias geralmente morrem jovens? Nem estamos falando do Brasil. Mesmo na Europa e no Japão, 12,5 anos é o tempo de vida médio de uma empresa. Qual é a razão disso na opinião de vocês?

Talvez o tema deste post seja uma pista.