Nada mais errado.

Embora apenas espelhe as práticas corporativas de gestão do conhecimento, nada mais errado. Conhecimento nasce APENAS de trocas entre pessoas. Máquinas podem ser, na melhor das hipóteses, facilitadoras dessas trocas. Muitas vezes, tornam-se obstáculos, quando fazem as pessoas darem os problemas por resolvidos.

Então, se temos razão, por que as empresas insistem tanto em alocar o tema

“gestão do conhecimento” em seu departamento de tecnologia da informação (TI), focando em reunir as melhores práticas para que possam ser registradas, armazenadas, indexadas e passíveis de ser acessadas da forma o mais eficiente possível?

Essa é uma pergunta sem respostas definitivas e comprovadas. Alguns desconfiam de que seja porque é muito mais fácil lidar com máquinas do que com pessoas – afinal, como se faz com que as pessoas queiram trocar num ambiente de hipercompetitividade e incerteza, em que funcionários contratados vivem sob o fantasma da demissão e em que parceiros e terceirizados são tratados como cidadãos de segunda categoria?

Outros atribuem o engano à luta por visibilidade por parte dos gerentes – qualquer esforço aparece logo em uma compra de máquinas e aplicativos, saltando aos olhos dos superiores e acionistas como um luminoso além de ser contabilizado como patrimônio corporativo. Há ainda os que acreditam que isso é percebido como a aposta de menor risco, porque o conhecimento dentro de uma máquina não é perdido quando alguém vai embora.

Mas temos razão? Conhecimento nasce apenas das trocas entre pessoas?

O especialista japonês Ikujiro Nonaka, uma das maiores referências mundiais na área e chamado nos Estados Unidos de “o Peter Drucker de olhos puxados”, garante que TI é um aspecto menor da gestão do conhecimento; a questão é capacitar as pessoas para o aprendizado profundo e as trocas. Nonaka é bem radical, na verdade; segundo ele, empresas e gerentes que tratam a gestão do conhecimento como braço de TI não têm noção de como o conhecimento é gerado.

Por quê? Basta repassar alguns aspectos de seu surgimento:

• Todo conhecimento é produzido e consumido ao mesmo tempo.

• O valor do conhecimento aumenta com o uso, ao contrário do que acontece com os bens industriais e as commodities, que muitas vezes servem de parâmetro aos gerentes.

• O conhecimento é um recurso necessariamente criado por pessoas e elas o criam no relacionamento umas com outras.

Para Nonaka, portanto, uma empresa criadora de conhecimento tem de lembrar uma comunidade onde os indivíduos são reconhecidos como únicos, são generosos e têm uma comunicação informal e sincera entre si. Porém… como chegar até aí?

O CONHECIMENTO TÁCITO

Essa empresa-comunidade de que fala Nonaka é a que cultiva o conhecimento tácito e o controla deliberadamente.

O que é o conhecimento tácito? É aquele não dito, que as pessoas carregam consigo: observações, hábitos, inspirações, palpites e outras formas de consciência que geralmente não são escritas ou codificadas, mas vivem na mente e no corpo dos indivíduos e conferem às organizações grande parte de sua vantagem sobre os concorrentes. É uma sabedoria prática, que leva seus portadores a captar a essência de uma situação e responder a ela criativamente no momento adequado.

O ambiente em que prevalece o conhecimento tácito já foi descrito como um “ba” por Nonaka, termo japonês que define um campo no qual as pessoas compartilham o que sabem, livre e abertamente, com o objetivo de criar algo. Como Nonaka diz, “no ba não há você e eu, há apenas nós, partilhando uma relação aqui e agora”. Ba pode ocorrer em um trabalho em grupo, em uma equipe de projeto, em uma reunião, em uma lista de e-mails, em uma rede social online ou na linha de frente, no contato com os consumidores.

A resistência das empresas ocidentais a adotar o ba na prática do dia a dia é enorme. Nonaka acredita que o problema tem raízes na tradição científica que predomina no Ocidente desde o Iluminismo. Como diz ele, os ocidentais geralmente valorizam mais o conhecimento explícito (codificado e armazenado em máquinas, portanto) do que o conhecimento tácito. Nas empresas, partem do pressuposto de que o conhecimento explícito é mais confiável e preciso. Quando afirma “Vamos direto aos números”, um gerente está reafirmando isso.

O conhecimento tácito, ao contrário, não pode ser 100% codificado, porque é inseparável do ser humano que o possui. Segundo Nonaka, deve ser transmitido por meio de um relacionamento informal de mestre e aprendiz ou pela orientação um a um –“Como você faz isso?”, “Deixe-me mostrar a você”.

COMO CHEGAR AO BÁ

O caminho para a criação de conhecimento é em espiral e tem quatro estágios, segundo artigo publicado na revista HSM Management nº 77:

Socialização: envolve mobilizar as pessoas para uma comunicação cara a cara e colocá-las em experiências compartilhadas que ajudem a desenvolver empatia com os consumidores. Exemplo empresarial: quando estava desenvolvendo o modelo Fit, a Honda enviou equipes a várias cidades europeias famosas para experimentar a vida urbana local. Carregar o carro com as compras de supermercado, incluindo garrafas de vinho, em um estacionamento sob pesada neve deu aos integrantes do grupo maior percepção sobre o consumidor do que qualquer pesquisa objetiva poderia oferecer.

Externalização: implica a tradução da experiência tácita em palavras e imagens que possam ser partilhadas com um grupo mais amplo; metáforas podem ser muito eficazes para transmitir a sensação da experiência no local de trabalho. Exemplo empresarial: uma equipe de desenvolvimento de produtos da Matsushita Electric, responsável por construir uma secadora de roupas de alta velocidade que operasse por força centrífuga, empregou o processo de fritura na tradicional panela wok chinesa para descrever o movimento rápido que faria um cilindro rotatório eficiente.

Combinação: é a tradução do conhecimento tácito em formas explícitas que possam ser disseminadas por toda a organização. Exemplo empresarial: Thomas Ueno, sócio de uma empresa de contabilidade, usa essa parte da espiral para encorajar as pessoas a “pensar em grandes coisas fora de nosso controle, como mercados, política e ambiente regulatório. Quanto mais conseguirmos conectar [nosso conhecimento tácito] com os desafios do dia a dia, maior a vantagem competitiva que teremos”.

Internalização: trata-se a reincorporação do conhecimento explícito na prática diária. Isso significa retornar ao campo do tácito, mas com a consciência das questões mais amplas e mais complexas. Exemplo empresarial: na empresa de saúde privada Eisai, do Japão, os funcionários foram observar pacientes idosos no hospital; quando voltaram à empresa, falaram com as equipes de projeto, explorando como as novas percepções adquiridas poderiam redefinir suas práticas de pesquisa e desenvolvimento. Com o tempo, essas observações foram incorporadas ao inconsciente da organização.

O processo pode ser visualizado nesta matriz:

Nonaka também sugere que as empresas mapeiem assiduamente as fontes importantes de conhecimento, tais como:

• experiencial, como as habilidades e os relacionamentos das pessoas;
• processual, como os procedimentos que fazem parte das operações diárias;
• conceitual, como o design de produtos e a marca; e
• sistêmico, como patentes, licenças, propriedade intelectual e bancos de dados.

Identificar tais fontes faz com que a organização possa gerenciar de forma mais eficaz suas pessoas e seus recursos, a serviço da gestão do conhecimento – e, consequentemente, da inovação.

Talvez nem seja tão difícil tudo isso. Mas trabalhoso é, sem dúvida. Tomara que as empresas se inspirem e que um dia a procura no Google por “gestão do conhecimento” resulte em links relativos a pessoas e a aprendizado.

De acordo com o instituto TNS, a maioria dos usuários brasileiros e chineses já criou blog pessoal ou postou comentários em fóruns.

Um estudo do instituto de pesquisas britânico contraria a percepção de que quanto mais desenvolvido o país, mais as pessoas ficam conectadas à Internet.

Segundo o levantamento, as pessoas localizadas em mercados em desenvolvimento são mais ativas na Internet: 88% dos internautas chineses e 51% dos internautas brasileiros já criaram o próprio blog ou postaram  comentários em fóruns virtuais.

“A Internet ocupa grande parte da vida das pessoas no século XXI, mas como elas são afetadas pela tecnologia depende muito do lugar onde vivem”, escreve Matthew Froggatt, coordenador da pesquisa. 

“Em países emergentes, em que o acesso à rede global tem crescido rapidamente, devido ao investimento em infraestrutura, os usuários estão usando esses canais de forma mais ativa. O mundo virtual está transformando o modo como vivem, criam e interagem; eles têm deixado para trás os internautas de países desenvolvidos tanto em termos de atitude e engajamento online, quanto às novas oportunidades de comunicação que lhe foram abertas”, completa Froggatt.

O instituto também concluiu que os dispositivos móveis são os grandes responsáveis pelo crescimento das redes sociais. Os usuários que usam esses aparelhos para se conectar passam, em média, 3,1 horas por semana em sites como Facebook e Twitter, e só 2,2 horas no e-mail. A migração é justificada pela necessidade, moderna, de gratificação instantânea e por causa dos inúmeros formatos de interação que essas redes oferecem, como mensagem rápidas e atualizações que chegam a centenas de pessoas.

Para a TNS, a tendência é que as pessoas se tornem ainda mais sociáveis na Internet a partir de seus smartphones. A maioria dos entrevistados respondeu que prefere tais dispositivos para o uso de redes sociais que seus computadores.

POR computerworld

And at the end of the day, would you rather have a Twitter follower who essentially remains just a number, or would you rather have convertible traffic on your own website? We think Kardashian’s got the long end of the stick by optimizing for influence over popularity.

We all know the roll-call of celebs who rule Twitter and other social media platforms. Lady Gaga weighs in at 6.5 million Twitter followers, for example; Britney Spears has just over 6 million; Ashton Kutcher’s got 5.8 million; and even the pint-sizedJustin Bieber has 5.5 million Twitter followers. Ms. Kardashian has yet to break the 5-million-followers mark as of press time.

Nevertheless, Kardashian’s official website gets a ton of traffic from Twitter — more than any of these other celebs do. In fact, her site ranks 54 of all websites that get clickthroughs from Twitter users, and she’s number 20 in the entertainment category. The types of sites that outrank her are media hosting sites (Flickr,TwitPic and Vimeo, for example) and a plethora of sports and news sites.

There’s a lot of conversation going on about the value of Twitter followers. Do they click on links? Do they make purchases? Do they retweet your content?

In other words, if you have a whole boatload of Twitter followers, does that necessarily mean you have a whole boatload of power on the social web?

Kardashian’s stats prove that popularity and influence — quantity and quality — are two different things. And we think the ability to direct web traffic is a pretty big part of influence.

The socialite tweets personable, relatable clickbait. Fans are alerted about pictures of her European outfits, a contest to attend her birthday party, a breast cancer awareness drive — the kind of content her fans clearly want to see. The rest of her tweets are social; such a statement seems obvious until you scan other streams that reek of PR and marketing influence, begging followers to buy a product or consume content. Other celeb streams are almost entirely link-free and designed to facilitate interaction around that individual’s personality rather than create a desired action in the user.

In short, Kardashian’s stream is optimized to gracefully direct traffic to her website. And her website is optimized for the social web, too, with tweets and blog posts prominently featured.

These days, one out of five visitors to Kardashian’s site comes from Twitter. Twitter is almost referring as much traffic as Google:

POR mashable.com

Até havia, no século 19, uma visão linear da estrutura cerebral –o que facilitava sua interpretação, diga-se de passagem–, mas, uma nova técnica a torna superada ao mostrar que o cérebro é uma rede com grande número de conexões, muito parecida com a internet, aliás. Por exemplo, há conexões entre regiões cerebrais associadas com estresse, depressão e apetite.

Dando os créditos, a pesquisa é de Larry Swanson e Richard Thompson, da University of Southern California em Los Angeles, Estados Unidos, e foi publicada no jornal “Proceedings of the National Academy of Sciences. Os dois pesquisadores desenvolveram uma técnica que consiste em injetar moléculas que podem ser rastreadas em pontos precisos do tecido cerebral, porque podem ser iluminadas e identificadas em microscópio, mas que, ao mesmo tempo, não interferem com o movimento dos sinais cerebrais. Essa pesquisa pode levar a um mapeamento completo do sistema nervoso, o que seria um grande feito para a humanidade.

E o que eles descobriram exatamente? Injetaram duas moléculas rastreadoras no mesmo lugar e no mesmo momento, para descobrir para onde os sinais iam e de onde vinham. Aí apareceram quatro níveis de conexão cerebral, em vez daquela linha hierárquica que traça uma linha de cima para baixo e dali para cima (do chefe para o subordinado e no sentido contrário).

Em vez de linhas, o que apareceu foram loops entre diferentes regiões, algumas das quais não se fazia a menor ideia que se comunicavam. Exatamente como em grandes redes. Exatamente como na internet. Quantas vezes você não se surpreendeu com uma ligação inesperada entre duas pessoas no Twitter que não tinham “nada a ver” entre si? Nós, na Digital Happening, nos surpreendemos quase diariamente com isso.

A hipótese do funcionamento cerebral em rede existia já faz algum tempo, mas não havia evidências que a comprovassem. À medida que essa nova pesquisa evoluir, muitos paradigmas (e alguns dogmas) devem cair por terra, tanto no campo da biologia, como no das organizações sociais, que buscam, cada vez mais, modelos orgânicos, à imagem e semelhança da natureza e, principalmente, do ser humano. Vale lembrar que empresas são, antes de tudo, organizações sociais.

Qual é a mensagem final deste post? Poderíamos dizer que, pelo menos, é a de que os gestores devem acompanhar as recentes discussões sobre modelos de gestão orgânicos e pensar duas vezes antes de proibir o uso de redes sociais aos funcionários, porque isso é inócuo, para falar o mínimo. Mas seria apenas uma ponta do iceberg. A verdade é que estamos às vésperas de repensar a organização inteira de acordo com uma nova arquitetura de redes e conexões multidirecionais. E isso muda tudo.

A mensagem final, portanto, é uma pergunta: Sua empresa é linear ou em rede?

A “freeconomics”, ou economia do grátis, talvez seja o fato que mais explica isoladamente o temor e a desconfiança das empresas em relação à internet. Que história é essa de potenciais consumidores quererem produtos e serviços grátis em vez de pagar por eles? Como vamos cobrir nossos custos e gerar valor para o acionista? Colocar um paywall (como é conhecido internacionalmente esse pedágio de cobrança nos websites) em nosso portal resolve o problema?Ainda não há respostas definitivas para tais indagações, como todos sabem. No momento, o que vivemos é uma sobreposição de processos de tentativa-e-erro em busca de um novo modelo de negócio. Isso pede de nós, inclusive, distanciamento para valorizar o fato de sermos testemunhas oculares da história. Devemos poder apreciar a mudança em marcha, e participar da marcha ativamente, em vez de apenas sofrer com a mudança.

CONTUDO, NESTES TEMPOS DE INCERTEZAS, ALGUMAS COISAS COMEÇAM A FICAR CLARAS:

1. Paywall is neither the question nor the answer. A decisão de cobrar pura e simplesmente pelo que for distribuído na internet não funciona, a exemplo do que mostraram as primeiras estimativas de leitura da edição online do tradicionalíssimo jornal britânico The Times, do magnata Rupert Murdoch, depois de ter instalado seu “paywall”. Os acessos teriam caído nada menos do que 65%. O problema, como se analisou no blog GigaOm, não é tanto a redução dos leitores atuais –teriam separado o joio do trigo, em teoria, ou os leitores que realmente interessam aos anunciantes dos leitores casuais desimportantes. O problema é que isso reduz drasticamente as possibilidades de crescimento futuro do negócio e atrapalha qualquer estratégia empresarial de longo prazo. Não estamos dizendo que nenhum tipo de cobrança será possível no ambiente digital (talvez cobrança contra um número ampliado de entregas, quem sabe?), mas a cobrança pura e simples parece ingênua.

2. Os custos fixos de qualquer empresa precisarão ser reduzidos ao mínimo, o que significa, muito provavelmente, que a economia em rede e a organização em rede não são apenas doces metáforas, nem modismos, mas prevalecerão no longo prazo. As iniciativas de código aberto nas áreas de inovação e gestão em empresas grandes e estabelecidas são indicadores inegáveis dessa tendência, assim como as hipóteses levantadas sobre o planejamento passar a ser feito em espiral daqui por diante (com criação e execução andando juntas e se repetindo ao infinito) e a organização estabelecida em torno de pessoas e não em torno de processos (pessoas em rede).

Em outras palavras, está em andamento uma reestruturação essencial do modo como se produzem coisas, mas falta descobrir como esse novo modo pode se tornar razoavelmente estável e sustentável para os diversos stakeholders.

3. Será necessário menos dinheiro com a reestruturação das organizações, mas ele terá de entrar por algum lugar, sem dúvida. Prova disso é que a própria água do planeta, que sempre foi gratuita, começará a ser paga em algum momento no futuro, evidenciando a insustentabilidade do “free” pelo “free”. Possivelmente o dinheiro tomará vias indiretas, contudo.

Algumas variantes de modelo de negócio que comportam o grátis já podem ser observadas no setor de tecnologia (e podem, sim, ser copiadas em outras setores), embora tendam a aparecer muitas mais. O especialista em estratégias no setor de tecnologia Keith McFarland mencionou esses três recentemente na revista brasileira HSM Management:

a. Modelo de desdobramento. Atividades de inovação elevam a experiência do usuário a outro patamar, e por isso o usuário se dispõe a pagar ela experiência de consumo, mesmo que a tecnologia inicial seja grátis. Acontece muito na telefonia celular.

b. Modelo híbrido. Investimentos em inovação privada são feitos para os add-ons ou ocorre o versioning, no qual várias versões de uma tecnologia, como uma grátis e uma paga, são oferecidas.

c. Modelo de complementos. Um fornecedor pode vender um dispositivo que rode um aplicativo de código aberto ou um sistema operacional. À medida que o preço da tecnologia aberta cai, o preço do pacote ao consumidor diminui, aumentando a demanda pelo dispositivo, sem que o fabricante reduza o preço desse dispositivos.

PS: Vale esclarecer o que é modelo de negócio, conceito talvez muito difundido mas talvez pouco entendido. Ele descreve as maneiras como uma empresa gera: receita de vendas, lucro bruto, operações, capital de giro e investimento.

Se você está dando um tempo para que as coisas voltem ao normal após essa crise econômica, a primeira coisa que você precisa entender é que temos uma mudança permanente de clima, e não uma tempestade passageira.

O que estamos experimentando hoje é radical. A era industrial esta em seus gritos mortais, abrindo o caminho para a era da rede conectada. Vai além do que se viu acontecer quando a revolução industrial sombreou a era agrícola. Naqueles dias, as pessoas saiam das fazendas para as cidades. Olhar as horas no relógio substituiu o trabalho ao ritmo do sol.

As funções repetitivas e braçais substituíram a labuta holística com a natureza. Receber ordens substituiu o pensar por si só. Favelas nasceram; a sociedade se emancipou.

Esperamos que essa revolução econômica seja mais positiva que a última. Mesmo assim, está na hora de nos prepararmos para grandes mudanças. A indústria não desaparecerá, mas cerca de um terço das empresas fabris provavelmente sim. Os índices de desemprego permanente tenderão a subir. Novas categorias de trabalho nascerão visando otimizar as redes, estabelecendo conexões, reconfigurando as funções, o design do empreendimento em tempo real, a destruição construtiva, a mentoria virtual e assim por diante. Leis dogmatizadas, regulações, padrões e memes vão evaporar.

A administração em si — a arte de planejar, organizar, decidir e controlar — vai ser abandonada. No fundo, o planejamento é suspeito em um mundo imprevisível. Organizar apropria-se de novos significados quando as coisas se auto-organizam. Decidir é negócio de todos quando a rede predomina. Controle é morto numa sociedade de baixo para cima e onde os pares são os quem detém o poder.

Enquanto as redes continuam a subverter a hierarquia, organizações de sucesso vão abraçar o respeito pelo individuo, a flexibilidade e adaptação, a abertura e transparência, o compartilhar e colaboração, a honestidade e autenticidade, e o imediatismo. O treinamento está obsoleto porque ele trata do passado que não será repetido. O aprendizado será redefinido como solução de problema, na busca por eficácia em seus próprios ambientes e como tendo conexões para lidar com as novas situações.

O cataclisma iminente descongela a estrutura organizacional abrindo espaço para reorganizar, rearranjar, e substituir o status quo. Sobreviventes desenvolverão e apresentarão agendas para a mudança enquanto as coisas estão em movimento. Aqui está um discurso que ofereço para o mais graduado executivo que pudesse ouvir meus conselhos:

“Semana que vem, fecharemos o setor de treinamento. Estaremos transferindo nosso foco de treino para performance. Todos os remanescentes da equipe de treinamento se transformarão em mentores, coaches e facilitadores que trabalharão para a melhoria dos processos nucleares do negócio, fortalecendo relações com clientes e cortando custos.

“Estou mudando meu título de VP de Treinamento para VP de Habilidades Nucleares. Meus assistentes se tornarão diretor de vendas da prontidão e diretor da vantagem competitiva, respectivamente. A medida de nossas contribuições serão os resultados, não medidas de treinamento. Estamos sucateando o LMS de imediato. Quando oportuno vamos substituir os softwares proprietários por código livre.

“Todas as nossas energias irão para o aprendizado entre pares, e do tipo ‘self-service’. Se algo não melhorar de forma dramática as habilidades de nosso pessoal, nós não faremos. Estamos detonando os projetos de programas de desenvolvimento muito extensos em troca de desenvolvimento rápido e direto. Abandonaremos as salas de aula.

“Estamos eliminando todas as viagens e auxiliando os outros a fazerem o mesmo introduzindo Skype e conferências gratuitas em tempo real. Vamos definir um FAQ corporativo em Wiki para capturar e distribuir a informação que já recebemos de pessoas que não mais estão conosco. Nisso tudo e por nossos esforços, tencionamos atuar mais inteligente, não baixar nossos padrões ou a qualidade de nossos serviços.

“Reconhecendo que os clientes melhores informados são melhores clientes, estamos abrindo a maioria de nossas plataformas para o aprendizado a eles, como também a nossos empregados e ex-funcionarios. Ao ponto de ajudá-los a cortar custos, melhorar a perfomance e implementar métodos melhores, assim ambos ganhamos.

“Tudo tem uma etiqueta de preço. Quando eliminarmos nossos custos, eu quero compromisso da alta administração para alocar tempo para que as pessoas ajudem umas as outras, explorar os benefícios das redes sociais e conversar entre si livremente. Este é um programa de mais de ano. Não dará certo se tentarmos implementar enquanto mantivermos o jeito de fazer negócios como sempre. Eliminar as pessoas não é um estratégia de sobrevivência.“Esse é meu plano para esta semana. Se eu tiver o seu apoio, de bom grado voltarei com mais novidades na próxima semana.”